Marco de trabajo para
conversaciones difíciles
Operamos creando condiciones para ver y decidir
Lo que permite una conversación no siempre es el tema, sino cómo se sostiene.
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Cuando la atención se dirige a responsables individuales inmediatos, la señal pierde precisión.
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Cuando se privilegian certezas rápidas, solo se vuelve visible aquello que el sistema tolera.
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Cuando la información se utiliza para justificar decisiones, ejercer presión o reforzar control, la conversación se vacía de sentido.
Ver las condiciones mínimas
Si aún no verificaste costo presente, empieza por ahí.
El criterio, la iniciativa y la capacidad para aprender
Cuando una organización opera en control, urgencia y compensación humana, puede cumplir entregables, y aun así perder capacidad adaptativa.
No se rompe por falta de talento. Se rompe porque la verdad cuesta, la señal se distorsiona y las decisiones se postergan.
Si el sistema no pierde algo, no gana capacidad
Dos condiciones que deben sostenerse al mismo tiempo
Consentimiento de realidad
Reconocer si hay un costo presente hoy.
Entramos cuando el sistema “funciona”, pero se sostiene con compensaciones.
¿Qué se está sosteniendo hoy en tu sistema para que “todo siga funcionando”?
Acuerdo sobre el uso de la verdad
Definir qué pasa con la información cuando incomode.
Si lo que se nombre puede usarse para controlar, no hay contraste; hay riesgo.
Cuando algo incómodo se nombra, ¿qué suele pasar después en tu organización?
Criterios mínimos para entrar con claridad.
Evidencia mínima
Una señal clara basta para empezar.
Dos situaciones reales y dos hechos concretos.
Contraste protegido
Se contrasta lo observado sin convertirlo en juicio.
Lo que se dice no se usa para controlar.
Ubicar costo presente
Se identifica dónde se compensa el sistema hoy.
Se reconoce lo que se está evitando en el sistema.
Decisión siguiente
Se define un siguiente paso que el sistema pueda sostener.
Con acciones específicas y acuerdos explícitos.
Lo que cuidamos en nuestro trabajo
Trabajamos desde la evidencia, no con soluciones prefabricadas.
Nombramos patrones e identificamos interconexiones dentro del sistema, no a culpables.
Respetamos el ritmo del sistema, sin acelerar decisiones que aún no se pueden sostener.
Buscamos condiciones suficientes para no dañar el sistema con lo que se nombre.
Al cambiar la perspectiva, las decisiones son transformadas
Se busca ubicar el problema, para intervenir en con criterio. La claridad aparece cuando ves el sistema en su totalidad.
Punto de fricción
Energía que se pierde en el sistema para sostener lo que dice que quiere.
¿Dónde se está yendo la energía del sistema, qué compensa el funcionamiento?
Repetición
Lo que vuelve a aparecer con distintos nombres, áreas o personas.
¿Qué se repite, con qué frecuencia, y bajo qué condiciones se activa?
Supuesto dominante
Creencias no cuestionadas que define lo qué se permite, lo qué se evita y lo qué se posterga.
¿Qué se está dando por hecho y cómo está limitando las decisiones?
Diseño operativo
La forma en que el sistema está configurado para que los resultados sean congruentes con la operación.
¿Qué operación hace que se obtengan los resultados, pero a costa de otros factores?
Este marco permite nombrar costos y patrones que suelen sostenerse en silencio
Al observar y nombrar los costos y patrones, la conversación cambia
Quedan expuestas decisiones y responsabilidades que el sistema venía postergando
¿Qué prácticas siguen ahí solo porque nunca se han cuestionado?
¿Qué temas suelen quedar fuera de las conversaciones?
¿Qué queda sin un lugar definido dentro del sistema hoy?